É um fato histórico que desde as primeiras iniciativas formais para a organização de empresas observam-se formas de administração hierárquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas organizacionais são representadas pelos famosos organogramas. Todavia, de uma cultura centralizadora para uma visão sistêmica de gestão por processos é o desafio que toda organização que deseja evoluir acaba por ter que enfrentar. Essa foi a transformação necessária para que a Natura continuasse crescendo financeira e regionalmente, por exemplo. Com uma estrutura muito concentrada em São Paulo, a Natura precisou se reestruturar para expandir os negócios para outras regiões do Brasil e até outros países. Mas realmente o que é Gestão por Processos e qual o real benefício que as organizações obtêm na sua implementação?

Existem diversas definições de processos por diversos autores e metodologias de Gestão de Processos. A mais comum e uma das mais antigas é a definição da norma NBR ISO 9001:2000:

 "Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)".

Melhores processos de negócio resultam em menores custos, maiores receitas, funcionários mais motivados e clientes mais felizes.

A gestão de processos é uma disciplina muito ampla e envolve diversos temas. Para começar, é importante aprender a identificar os processos da organização (mapeamento de processos) e a partir daí todas as atividades da organização serão vistas de forma integrada, permitindo conhecer seus processos e as atividades que os compõem. Em seguida, já é possível começar a pensar em gerenciar os processos identificados através de seus indicadores de desempenho, e, para isso, é necessário: entender o que é macro processo, processo, sub-processo e atividades; aprender a identificar processos críticos (cadeia de valor) e suas atividades dentro da organização. Após a modelagem e levantamento da situação inicial é possível começar a pensar na otimização dos mesmos.

De fato aprender a analisar, melhorar e modelar processos é a principal atividade de um Gestor de Processos. Este é um profissional altamente especializado e sua procura esta em alta no mercado, sendo que é principalmente através de seu trabalho que se pode viabilizar as iniciativas de Gerenciamento por Processos de Negócios ou BPM - Business Process Management.

O BPM ajuda a criar valor para a empresa através do crescimento, melhoria do desempenho, melhor produtividade e maior qualificação da sua equipe e melhor serviço ao cliente. Todas estas melhorias resultam diretamente a partir de processos melhorados.

BPM pode ajudar a sua organização a se tornar mais ágil de várias maneiras diferentes:

Aumento da produtividade: Em um ambiente altamente competitivo como o atual você precisa fazer mais com menos recursos. Aplicando os princípios do BPM ajuda a empresa a aumentar sua produtividade.

(Time to Market) velocidade para o mercado: quando uma ideia ou um produto novo se juntam, um BPM eficaz ajuda a empresa se tornar  um dos líderes e não mais um dos seguidores que chegaram demasiado tarde para aproveitar o novo mercado.

Alcançar o mercado global: BPM pode ajudar no fluxo da  linha de   operações de cadeia de abastecimento, deste modo a organização poderá  tirar vantagens de oportunidades, não importa onde elas estejam.

Atingir e manter a conformidade: O complexo corporativo tem em seus principais objetivos de manter a organização alinhada ou em conformidade (compliance)  com os  regulamentos e requisitos padrões mundialmente aceitos e isto  pode ser muito caro e demorado. Usando BPM pode-se manter estes custos sob controle.

Acelerar a inovação: A organização precisa de um ambiente de negócios onde a inovação é não só incentivada, mas também onde a inovação é uma atividade normal da operação diária. Aqui, também, o BPM pode ajudar a tornar isso possível.

Práticas como Six Sigma e Lean Six Sigma, bem como o trabalho dos especialistas em controle de qualidade como Deming estão totalmente incorporadas na metodologia de BPM.

Cada vez mais aumenta a carência de profissionais com bastante experiência os quais reúnem entre seus conhecimentos um perfil técnico e a capacidade em desenvolver habilidades para levantamento de dados através de observação e entrevistas; conhecer a metodologia BPM - Business Process Management e a partir deste conhecimento aprender na prática a estruturar e planejar um projeto de mapeamento e modelagem de processos através do BPM. Entender os conceitos sobre métricas e indicadores-chave de desempenho (KPI - Key Performance Indicator)  e sua importância na implementação da Estratégia, e por fim, saber como avaliar os resultados e identificar as não conformidades e oportunidades de melhoria para desenvolver ações adequadas para correção ou melhorias. Estas atividades de melhoria são chamadas de redesenhos de processos, sendo que normalmente é uma etapa após o mapeamento de processos (AS IS- Denominação da situação atual).

Após o levantamento e o mapeamento da situação atual dos processos da empresa, as equipes de analistas de processos em conjunto com os responsáveis pelos processos irão buscar o melhor fluxo de trabalho a fim de aperfeiçoa-los. Neste ponto, os envolvidos podem optar por uma simples automatização de algum processo específico, visando ganhos de tempo e produtividade ou até uma reestruturação total de todos os processos. Logo, para se obter êxito na etapa de Redesenho de Processos (TO BE - Denominação para a situação futura), é fundamental conhecer profundamente o negócio e os processos atuais da empresa, conhecer as ferramentas de TI que possam auxiliar a organização na implementação de sistemas e melhorias de uma forma geral, que nem sempre serão sistêmicas mas que poderão gerar aumento de produtividade, qualidade e ambiente de trabalho mais adequado para a execução de atividades.

Um Gestor de Processos necessita conhecer as técnicas e metodologias existentes no mercado da antiga disciplina denominada Organização e Métodos bem como da atual Gestão de Processos ou BPM. Dominar alguns dos softwares disponíveis do mercado para o desenho e redesenho de processos, além das diversas ferramentas aprendidas na graduação de Administração de Empresas e em cursos de Gestão de Processos, que são fundamentais para  as etapas de levantamento e proposição de um novo processo: Matriz GUT, Diagrama de Pareto, 5W2H, Fluxograma, Metodologia IDEF, Normatização, Indicadores de Desempenho e Acompanhamento dos Processos, Benchmarking, Brainwriting, Folha de Verificação, Brainstorming, Diagrama de Contexto, MASP e por ai vai.

Os exemplos de sucesso são muitos, mas como citamos no início, a mudança que a Natura tomou foi a transformação necessária para que continuasse crescendo financeira e regionalmente. "Até 2006, a empresa era muito centralizada, tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o crescimento da Natura", afirmou o diretor de sistemas de gestão da Natura, Daniel Levy, em conferência na sede da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em São Paulo.

Foi em 2007 que a empresa percebeu a importância de mudar sua gestão e cultura. No ano seguinte, implantou as unidades regionais do Norte e Nordeste, para começar a atender às suas demandas específicas. Na "gestão por processo", a Natura passou a trabalhar também com unidades de negócios, distribuindo poder e autoridade para as pontas da cadeia de produção. "Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta", diz.

Com uma organização mais complexa, a Natura usou a gestão por processo para tornar a administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da companhia. No primeiro nível estão os patrocinadores, que são presidência, vice-presidência e conselho. Sem o apoio deles, a mudança da cultura da empresa não ocorre.

Além do "patrocínio" da diretoria, a Natura também separou um "comitê de processos", responsável por discutir as evoluções do novo modelo e como podem guiar essa implantação da melhor forma possível. Na empresa, esse grupo se reúne todo mês e é composto por dois vice-presidentes, representantes das operações internacionais e dois conselheiros de implementação. 

No próximo nível estão os "donos de processos", que têm responsabilidade e autoridade sobre seus processos. Em uma escala centralizada, eles fazem papel dos diretores, que têm a função de garantir a execução, o alcance e a superação dos resultados dos processos. Na Natura, suas reuniões são trimestrais. 

Os "guardiões de processos", por sua vez, trabalham em uma rede ainda mais intrínseca.  Sua função é similar à de gerente e coordenador, sendo responsável pelo cumprimento dos processos pelos colaboradores e por reportar esses resultados aos "donos de processos". Os "colaboradores" fecham o ciclo e, para atender às demandas de resultados, precisam estar envolvidos e conscientes da cultura e de suas responsabilidades na empresa.

Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos - cujo resultado tem sempre um acompanhamento - e não mais por diretoria ou área específica. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia. Para ele, é preciso equilibrar responsabilidade e autoridade, centralização e integração. "A contratação, demissão, gestão de carreira, por exemplo, ainda são feitas na área de recursos humanos", diz.

Esse sistema tem rendido bons frutos. Por meio da gestão de processos, a empresa teve lucro líquido de 524,7 milhões de reais no acumulado após IR nos nove primeiros meses de 2010, apresentando crescimento de 5,6% sobre o mesmo período de 2009. Além da área financeira, Levy afirma que o número de consultoras disponíveis aumentou 49% de 2009 para 2010 e as reclamações feitas por consultoras, como entregas erradas, diminuíram 46,2% no período.

Veja também:

Curso BPM e Gestão por Processos de Negócios

‐>http://bit.ly/1O6VQjA

Curso BPMN e Gestão por Processos de Negócios (Noturno)

‐>http://bit.ly/1UAfXGz

Curso BPMN e Gestão por Processos de Negócios em Brasília

‐>http://bit.ly/1QALTKr

Curso BPMN - Uma abordagem teórica e prática

‐>http://bit.ly/1g4cKRU

Curso BPO Business Process Outsourcing

‐>http://bit.ly/1K08UW0

Programa semi‐presencial de formação fundamental em Gestão por Processos

‐>http://bit.ly/1VHCio2

Webcast Interativo sobre visão Estratégica e introdução a Gestão por Processos

‐>http://bit.ly/1NcjDxD

Webcast Interativo sobre visão Estratégica e introdução a Gestão por Processos

‐>http://bit.ly/1NcjDxD

Autores: Antonio Bucci e Sergio Richter Ayres

Fontes/Referências: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/como-a-gestao-por-processos-ajudou-a-natura-a-faturar-mais/

Quando se pensa em Gerenciamento de forma eficaz percebemos que sempre são necessários a reunião de todos e de tudo no qual o empreendimento está inserido. Desta forma, análises top-down nos mostram que é necessário conhecer em detalhes as bases nas quais se constrói os pilares fundamentais de uma boa administração: estratégia, arquitetura, engenharia e governança.

A estratégia deve apontar o Norte indicando em que direção todos os esforços devem fluir, a arquitetura deve definir um modelo onde são respondidos os quesitos fundamentais de planejamento (WHAT - WHEN - WHO - WHY - WHERE - HOW, Em português O QUE - QUANDO - QUEM - PORQUE - ONDE - COMO), a engenharia constrói e operacionaliza todos os componentes definidos na arquitetura e a governança institui o modelo que compatibiliza a estratégia, a arquitetura e a engenharia.

Como bem identificou John Zachman, nas empresas há uma necessidade de representar de forma estruturada todos os seus sistemas e seus processos através de uma framework que reflita diversas visões estratégicas. Todavia o ponto de partida da Governança começa a partir do momento que as organizações concebem a Arquitetura Organizacional a partir da Gestão por Processos de Negócios (BPM) alinhada com a Arquitetura da Informação, Arquitetura de Sistemas Aplicativos e Projeto de Sistemas Aplicativos.

Assim a questão consiste em identificar que metodologia e que tendência de BPM a empresa deve adotar. Tendo isto em mente nos deparamos com a análise de efetuada por Clay Richardson da Forrester intitulada " The BPM Trends You Must Embrace In 2011! "

Onde destacamos os principais pontos:

• Conecte a Arquitetura de Negócios com as iniciativas de BPM para criar um roteiro realista no processo de transformação; 
• Dê "direitos iguais" nas iniciativas de BPM e a manutenção dos dados;
• Promova competências em BPM para as funções-chave nos processos que compõem a cadeia de valor da organização; 
• Procure criar condições para melhor desenvolver a participação colaborativa de todos nos processos da cadeia de valor; 
• Procure identificar as melhores práticas de programas bem-sucedidos na implementação de iniciativas BPM.