É um fato histórico que desde as primeiras iniciativas formais para a organização de empresas observam-se formas de administração hierárquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas organizacionais são representadas pelos famosos organogramas. Todavia, de uma cultura centralizadora para uma visão sistêmica de gestão por processos é o desafio que toda organização que deseja evoluir acaba por ter que enfrentar. Essa foi a transformação necessária para que a Natura continuasse crescendo financeira e regionalmente, por exemplo. Com uma estrutura muito concentrada em São Paulo, a Natura precisou se reestruturar para expandir os negócios para outras regiões do Brasil e até outros países. Mas realmente o que é Gestão por Processos e qual o real benefício que as organizações obtêm na sua implementação?

Existem diversas definições de processos por diversos autores e metodologias de Gestão de Processos. A mais comum e uma das mais antigas é a definição da norma NBR ISO 9001:2000:

 "Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)".

Melhores processos de negócio resultam em menores custos, maiores receitas, funcionários mais motivados e clientes mais felizes.

A gestão de processos é uma disciplina muito ampla e envolve diversos temas. Para começar, é importante aprender a identificar os processos da organização (mapeamento de processos) e a partir daí todas as atividades da organização serão vistas de forma integrada, permitindo conhecer seus processos e as atividades que os compõem. Em seguida, já é possível começar a pensar em gerenciar os processos identificados através de seus indicadores de desempenho, e, para isso, é necessário: entender o que é macro processo, processo, sub-processo e atividades; aprender a identificar processos críticos (cadeia de valor) e suas atividades dentro da organização. Após a modelagem e levantamento da situação inicial é possível começar a pensar na otimização dos mesmos.

De fato aprender a analisar, melhorar e modelar processos é a principal atividade de um Gestor de Processos. Este é um profissional altamente especializado e sua procura esta em alta no mercado, sendo que é principalmente através de seu trabalho que se pode viabilizar as iniciativas de Gerenciamento por Processos de Negócios ou BPM - Business Process Management.

O BPM ajuda a criar valor para a empresa através do crescimento, melhoria do desempenho, melhor produtividade e maior qualificação da sua equipe e melhor serviço ao cliente. Todas estas melhorias resultam diretamente a partir de processos melhorados.

BPM pode ajudar a sua organização a se tornar mais ágil de várias maneiras diferentes:

Aumento da produtividade: Em um ambiente altamente competitivo como o atual você precisa fazer mais com menos recursos. Aplicando os princípios do BPM ajuda a empresa a aumentar sua produtividade.

(Time to Market) velocidade para o mercado: quando uma ideia ou um produto novo se juntam, um BPM eficaz ajuda a empresa se tornar  um dos líderes e não mais um dos seguidores que chegaram demasiado tarde para aproveitar o novo mercado.

Alcançar o mercado global: BPM pode ajudar no fluxo da  linha de   operações de cadeia de abastecimento, deste modo a organização poderá  tirar vantagens de oportunidades, não importa onde elas estejam.

Atingir e manter a conformidade: O complexo corporativo tem em seus principais objetivos de manter a organização alinhada ou em conformidade (compliance)  com os  regulamentos e requisitos padrões mundialmente aceitos e isto  pode ser muito caro e demorado. Usando BPM pode-se manter estes custos sob controle.

Acelerar a inovação: A organização precisa de um ambiente de negócios onde a inovação é não só incentivada, mas também onde a inovação é uma atividade normal da operação diária. Aqui, também, o BPM pode ajudar a tornar isso possível.

Práticas como Six Sigma e Lean Six Sigma, bem como o trabalho dos especialistas em controle de qualidade como Deming estão totalmente incorporadas na metodologia de BPM.

Cada vez mais aumenta a carência de profissionais com bastante experiência os quais reúnem entre seus conhecimentos um perfil técnico e a capacidade em desenvolver habilidades para levantamento de dados através de observação e entrevistas; conhecer a metodologia BPM - Business Process Management e a partir deste conhecimento aprender na prática a estruturar e planejar um projeto de mapeamento e modelagem de processos através do BPM. Entender os conceitos sobre métricas e indicadores-chave de desempenho (KPI - Key Performance Indicator)  e sua importância na implementação da Estratégia, e por fim, saber como avaliar os resultados e identificar as não conformidades e oportunidades de melhoria para desenvolver ações adequadas para correção ou melhorias. Estas atividades de melhoria são chamadas de redesenhos de processos, sendo que normalmente é uma etapa após o mapeamento de processos (AS IS- Denominação da situação atual).

Após o levantamento e o mapeamento da situação atual dos processos da empresa, as equipes de analistas de processos em conjunto com os responsáveis pelos processos irão buscar o melhor fluxo de trabalho a fim de aperfeiçoa-los. Neste ponto, os envolvidos podem optar por uma simples automatização de algum processo específico, visando ganhos de tempo e produtividade ou até uma reestruturação total de todos os processos. Logo, para se obter êxito na etapa de Redesenho de Processos (TO BE - Denominação para a situação futura), é fundamental conhecer profundamente o negócio e os processos atuais da empresa, conhecer as ferramentas de TI que possam auxiliar a organização na implementação de sistemas e melhorias de uma forma geral, que nem sempre serão sistêmicas mas que poderão gerar aumento de produtividade, qualidade e ambiente de trabalho mais adequado para a execução de atividades.

Um Gestor de Processos necessita conhecer as técnicas e metodologias existentes no mercado da antiga disciplina denominada Organização e Métodos bem como da atual Gestão de Processos ou BPM. Dominar alguns dos softwares disponíveis do mercado para o desenho e redesenho de processos, além das diversas ferramentas aprendidas na graduação de Administração de Empresas e em cursos de Gestão de Processos, que são fundamentais para  as etapas de levantamento e proposição de um novo processo: Matriz GUT, Diagrama de Pareto, 5W2H, Fluxograma, Metodologia IDEF, Normatização, Indicadores de Desempenho e Acompanhamento dos Processos, Benchmarking, Brainwriting, Folha de Verificação, Brainstorming, Diagrama de Contexto, MASP e por ai vai.

Os exemplos de sucesso são muitos, mas como citamos no início, a mudança que a Natura tomou foi a transformação necessária para que continuasse crescendo financeira e regionalmente. "Até 2006, a empresa era muito centralizada, tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o crescimento da Natura", afirmou o diretor de sistemas de gestão da Natura, Daniel Levy, em conferência na sede da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em São Paulo.

Foi em 2007 que a empresa percebeu a importância de mudar sua gestão e cultura. No ano seguinte, implantou as unidades regionais do Norte e Nordeste, para começar a atender às suas demandas específicas. Na "gestão por processo", a Natura passou a trabalhar também com unidades de negócios, distribuindo poder e autoridade para as pontas da cadeia de produção. "Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta", diz.

Com uma organização mais complexa, a Natura usou a gestão por processo para tornar a administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da companhia. No primeiro nível estão os patrocinadores, que são presidência, vice-presidência e conselho. Sem o apoio deles, a mudança da cultura da empresa não ocorre.

Além do "patrocínio" da diretoria, a Natura também separou um "comitê de processos", responsável por discutir as evoluções do novo modelo e como podem guiar essa implantação da melhor forma possível. Na empresa, esse grupo se reúne todo mês e é composto por dois vice-presidentes, representantes das operações internacionais e dois conselheiros de implementação. 

No próximo nível estão os "donos de processos", que têm responsabilidade e autoridade sobre seus processos. Em uma escala centralizada, eles fazem papel dos diretores, que têm a função de garantir a execução, o alcance e a superação dos resultados dos processos. Na Natura, suas reuniões são trimestrais. 

Os "guardiões de processos", por sua vez, trabalham em uma rede ainda mais intrínseca.  Sua função é similar à de gerente e coordenador, sendo responsável pelo cumprimento dos processos pelos colaboradores e por reportar esses resultados aos "donos de processos". Os "colaboradores" fecham o ciclo e, para atender às demandas de resultados, precisam estar envolvidos e conscientes da cultura e de suas responsabilidades na empresa.

Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos - cujo resultado tem sempre um acompanhamento - e não mais por diretoria ou área específica. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia. Para ele, é preciso equilibrar responsabilidade e autoridade, centralização e integração. "A contratação, demissão, gestão de carreira, por exemplo, ainda são feitas na área de recursos humanos", diz.

Esse sistema tem rendido bons frutos. Por meio da gestão de processos, a empresa teve lucro líquido de 524,7 milhões de reais no acumulado após IR nos nove primeiros meses de 2010, apresentando crescimento de 5,6% sobre o mesmo período de 2009. Além da área financeira, Levy afirma que o número de consultoras disponíveis aumentou 49% de 2009 para 2010 e as reclamações feitas por consultoras, como entregas erradas, diminuíram 46,2% no período.

Veja também:

Curso BPM e Gestão por Processos de Negócios

‐>http://bit.ly/1O6VQjA

Curso BPMN e Gestão por Processos de Negócios (Noturno)

‐>http://bit.ly/1UAfXGz

Curso BPMN e Gestão por Processos de Negócios em Brasília

‐>http://bit.ly/1QALTKr

Curso BPMN - Uma abordagem teórica e prática

‐>http://bit.ly/1g4cKRU

Curso BPO Business Process Outsourcing

‐>http://bit.ly/1K08UW0

Programa semi‐presencial de formação fundamental em Gestão por Processos

‐>http://bit.ly/1VHCio2

Webcast Interativo sobre visão Estratégica e introdução a Gestão por Processos

‐>http://bit.ly/1NcjDxD

Webcast Interativo sobre visão Estratégica e introdução a Gestão por Processos

‐>http://bit.ly/1NcjDxD

Autores: Antonio Bucci e Sergio Richter Ayres

Fontes/Referências: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/como-a-gestao-por-processos-ajudou-a-natura-a-faturar-mais/

Normalmente toda a atividade empresarial começa quando temos algo para vender e percebemos que existe alguém interessado na compra do que estamos oferecendo.

De fato, desde a Revolução Industrial até a metade do século XX tudo que era produzido não atendia a capacidade de consumo, portanto o "gargalo" estava na Produção. Todavia, com as iniciativas crescentes de adoção de novas tecnologias e o conseqüente barateamento do processo produtivo pelo aumento da escala conseguiu-se atingir um equilíbrio entre a produção e o consumo, principalmente a partir da década de 60 do século passado, nos países desenvolvidos. A partir daí, cada vez mais se observa um aumento maior na capacidade de produção do que de consumo, transferindo o "gargalo" nas empresas para as funções voltadas para o entendimento e desenvolvimento de mercado. O conceito de Marketing passa a ser uma abordagem diferenciada nas estratégias de Administração e vai começando a se perceber a transição entre o que se pode chamar de economia de produção para a economia de mercado, e de maneira cada vez mais frequente o questionamento principal: Para quem vender? A que Preço? Em que condições? Como vender mais e com que lucratividade? 

Portanto o trabalho de Vendas é extremamente detalhado e cabe ser abordado, discutido e repensado continuamente, daí o enfoque que damos em ampliar a visão e atuação da Gestão através de abordagens e atividades específicas de vendas, de marketing e do chamado "foco no cliente". Se pensarmos pela ótica de processos, onde começa cada um dos macroprocessos e quais são os eventos que determinam a realimentação (entradas e saídas) entre eles?

Em linhas gerais as atividades de vendas iniciam sempre a partir de oportunidades qualificadas e vão até o fechamento da venda (entrega do produto/serviço e recebimento). Portanto o vendedor tem que trabalhar em seu dia-a-dia neste ciclo restrito, mas deve receber toda informação necessária para seu trabalho para poder atuar de forma eficiente. O que vai determinar a eficácia da empresa como um todo é a capacidade de conquistar e reter os clientes de mais valor, aumentando assim o tempo de vida ("life time value") deles para com a organização. O marketing faz justamente este "elo" entre os processos de venda e a fidelização do cliente, proporcionando uma efetiva Gestão de Clientes, o nível de maturidade mais alto que as empresas devem buscar tendo por base este enfoque.

Para que a empresa obtenha todos os benefícios do conceito de marketing, este deve ser traduzido em ações, significando que:

1. As atividades de Marketing devem ser completamente bem coordenadas com as atividades de Vendas e alinhadas com a empresa como um todo.
2. O Diretor de Marketing deve ter um papel de importância estratégica na empresa.

O pessoal de Marketing tem, de maneira geral, quatro objetivos básicos a atingir:

Maximizar as vendas de produtos nos mercados existentes.

Desenvolver e vender novos produtos.

Desenvolver novos mercados para os produtos existentes ou novos.

Proporcionar a qualidade de serviço necessária para os clientes ficarem satisfeitos com suas transações e continuarem comprando da empresa.

Se em sua empresa ainda não está claro o papel do marketing e o de vendas é porque ainda não houve um questionamento sério sobre qual é o melhor processo e onde há mais eficácia em atividades relacionadas com o relacionamento com o cliente e publicidade/propaganda. Questões sobre o que é visão estratégica do Marketing, no sentido de dar sustentabilidade ao Posicionamento de mercado da empresa e seu relacionamento com a comunicação, seja institucional, seja através de segmentações e campanhas dirigidas para públicos-alvo específicos devem ser respondidas. Se isto não está claro, sempre fica a questão a ser respondida sobre o papel do Marketing de Relacionamento e a Força de Vendas, por exemplo. Quanto a Força de Vendas, quatro perguntas básicas que podem definir o seu papel na empresa:

1.Qual é o grau necessário do esforço de Vendas para conquistar e manter os clientes?

2. Em comparação com a propaganda e outros métodos de promoção de vendas, a força de vendas é a melhor ferramenta de marketing, em termos de custo e benefício?

3. Em que tipos de atividades de vendas a Força de Vendas é a melhor alternativa?

Vamos criar um exemplo, imaginando um Vendedor e nos deparar com o seguinte cenário (um tanto caótico, desestruturado como normalmente se depara um profissional da área comercial):

->10%  das propostas tem retorno;  

->15%  ficam com a concorrência;

-> o resto fica sem decisão -

Devido a não haver uma visão;

Devido a não ter valor;

Devido a não ter chegado a alguém que decide.

O melhor produto não ganha, ganha o melhor vendedor!  (O Vendedor deve acreditar nesta premissa, senão não é Vendedor !).

Qual o tempo que você gasta para aprender a funcionalidade de seus produtos ou como são disponibilizados os serviços que a sua empresa vende?

Quanto tempo você acha que seus prospects tem para conhecer seus produtos?

Tire palavra solução do seu vocabulário!  Solução é o que estiver na visão do comprador, pois ele é quem deve perceber os benefícios em adquirir o que você está oferecendo.

Imagine um método que dê um controle confortável de condução do processo pelas partes, tanto a de quem compra quanto a de quem vende.

Se precisar existir um diferencial para a compra, o diferencial pode estar na venda, principalmente em fazer nossas vendas pessoalmente, diferentes das outras pessoas.

Imagine uma forma de transformar o ato de venda em facilitador da compra e o vendedor atende um comprador que já está muito interessado em comprar a sua oferta.

Se para a maioria das perguntas que estão acima houve um resposta vaga ou você não sabe responder é porque está faltando "marketing" para te ajudar!

O quadro a seguir mostra de uma forma bem resumida as principais diferenças entre o enfoque de marketing e o enfoque de vendas:

Outro erro comum é se contratar ferramentas de automação da força de vendas que incorporam os conceitos de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM - Customer Relationship Management) sem ainda a empresa não ter uma visão clara de todos os processos integrados pela ótica do Marketing de Relacionamento. Não é de espantar, portanto, que o CRM, ou Gestão de Relacionamento com os Clientes, tenha criado uma grande expectativa e de certo modo frustrado muitas organizações. E isso acontece por várias razões:

1.Falta uma definição clara de quais são os segmentos-chave de clientes que se quer captar e reter, junto com uma clara definição do posicionamento competitivo desejado em cada segmento-alvo. Qualquer nova ferramenta de gestão pode ser sedutora, mas há algo especialmente cativante sobre softwares cuja promessa é fazer com que um problema desapareça. Isso é o que prometem muitos programas de CRM, sugerindo que automatizarão o delicado e por vezes misterioso processo de evitar clientes de margens baixas e atrair os de margens altas. A gestão bem-sucedida de relacionamento com os clientes é baseada na -e, portanto,  precedida da- boa e velha análise de segmentação.

2.Falta uma visão completa dos objetivos e passos-chave para uma estratégia completa de lealdade. Uma vez identificados os clientes que quero ter e reter, preciso formular uma estratégia clara de como fazê-lo.

3.Na falta de um esforço de segmentação e de uma clara estratégia de fidelização, as iniciativas acabam gerenciadas pelo lado tecnológico. Assim, muitas vezes os fornecedores de software determinam a abordagem ao gerenciamento de clientes da empresa. Ou, com a mesma freqüência, a estratégia de clientes é retroalimentada para alinhá-la à tecnologia de CRM recém-adquirida. Num passado não muito distante, a própria definição de CRM favorecia a abordagem puramente tecnológica.

4.Por vezes, implementa-se tecnologia de CRM sem antes criar uma organização voltada para os clientes. Se uma empresa quiser desenvolver relacionamentos melhores com seus clientes mais lucrativos, precisa primeiramente  reforçar os processos-chave relacionados com clientes, do serviço ao consumidor ao processamento de pedidos. Ter uma estratégia não é o bastante: uma implantação de CRM  será bem-sucedida somente depois que a organização e seus processos, descrição de funções, medidas de desempenho, sistemas de remuneração e programas de treinamento tiverem sido reestruturados para atender melhor às demandas dos clientes.

Assim, antes devemos ter uma definição clara de todas as informações que devemos buscar sobre os nossos clientes e também de todas as atividades necessárias dentro da organização para se chegar em um ponto onde poderemos realmente ter implantada a visão de Gestão de Clientes a partir da ótica do cliente (externa) para dentro da organização.

Para ter um Ciclo Contínuo de Vendas é necessário a empresa desenvolver ações e atividades conforme o quadro a seguir (cujos elementos são discutidos em detalhes nos posts específicos no Blog do GrupoTreinar -> www.grupotreinar.com.br/blog ):

O Curso Gestão de Terceiros e de Fornecedores  ora proposto se caracteriza pela abordagem de gestão.

Ele atravessa de forma horizontal as diversas atividades, habilidades e conhecimentos necessários para se estabelecer a gestão eficaz e eficiente de contratos, inclusive em seus aspectos jurídicos. Não é objeto do curso abordar de forma vertical a elaboração de contratos, demonstrando casos de contratos utilizados para os diversos segmentos da indústria e serviços. Caso tivéssemos optado por esse conteúdo, o titulo do curso teria que se assemelhar a " Princípios e Fundamentos para a Elaboração de Contratos ".

Veja, o principal problema da maioria das empresas é o estabelecimento da Gestão de Contratos e Fornecedores. Sabemos que a maioria das empresas não utiliza de forma eficaz os contratos como objeto de gerenciamento das atividades ou critérios de qualidade de entrega de produtos, prazos, custos, riscos, tratamentos de exceção, renovação, auditorias de fornecedores, reuniões de acompanhamento, sla, abordagens baseadas em práticas de excelência na gestão de fornecedores, desenvolvimento de fornecedores, etc...

Assim construímos um treinamento que aborda o processo de gestão e aponta os Fatores Críticos de Sucesso para uma boa gestão.

Autor: Sergio Richter Ayres

Depois de sucessivas tentativas de readequação dos processos em face da obtenção da excelência na Cadeia de Valor as empresas de melhor performance avaliam continuamente novas oportunidades para tomar a frente de seus concorrentes. O BPO, ou Business Process Outsourcing (outsourcing de processos de negócios) oferece essa possibilidade.

Pensando nisso, buscamos te ajudar através da elucidação de questões de ambito estratégico, conforme mostra o vídeo a seguir:

Outros temas relacionados com terceirização e gestão de contratos e de fornecedores:

Curso Especialização em SLA - Gerenciamento de Nível de Serviço e de Fornecedor Baseados em Boas Práticas

Programa semi-presencial de Especialização em SLA - Gerenciamento de Nível de Serviço

Curso Gestão de Terceiros e de Fornecedores

Consultoria em BPO Business Process Outsourcing

Programa semi-presencial sobre BPO Business Process Outsourcing

Curso BPO Business Process Outsourcing

Quando se pensa em Gerenciamento de forma eficaz percebemos que sempre são necessários a reunião de todos e de tudo no qual o empreendimento está inserido. Desta forma, análises top-down nos mostram que é necessário conhecer em detalhes as bases nas quais se constrói os pilares fundamentais de uma boa administração: estratégia, arquitetura, engenharia e governança.

A estratégia deve apontar o Norte indicando em que direção todos os esforços devem fluir, a arquitetura deve definir um modelo onde são respondidos os quesitos fundamentais de planejamento (WHAT - WHEN - WHO - WHY - WHERE - HOW, Em português O QUE - QUANDO - QUEM - PORQUE - ONDE - COMO), a engenharia constrói e operacionaliza todos os componentes definidos na arquitetura e a governança institui o modelo que compatibiliza a estratégia, a arquitetura e a engenharia.

Como bem identificou John Zachman, nas empresas há uma necessidade de representar de forma estruturada todos os seus sistemas e seus processos através de uma framework que reflita diversas visões estratégicas. Todavia o ponto de partida da Governança começa a partir do momento que as organizações concebem a Arquitetura Organizacional a partir da Gestão por Processos de Negócios (BPM) alinhada com a Arquitetura da Informação, Arquitetura de Sistemas Aplicativos e Projeto de Sistemas Aplicativos.

Assim a questão consiste em identificar que metodologia e que tendência de BPM a empresa deve adotar. Tendo isto em mente nos deparamos com a análise de efetuada por Clay Richardson da Forrester intitulada " The BPM Trends You Must Embrace In 2011! "

Onde destacamos os principais pontos:

• Conecte a Arquitetura de Negócios com as iniciativas de BPM para criar um roteiro realista no processo de transformação; 
• Dê "direitos iguais" nas iniciativas de BPM e a manutenção dos dados;
• Promova competências em BPM para as funções-chave nos processos que compõem a cadeia de valor da organização; 
• Procure criar condições para melhor desenvolver a participação colaborativa de todos nos processos da cadeia de valor; 
• Procure identificar as melhores práticas de programas bem-sucedidos na implementação de iniciativas BPM.